Tổng lịch sử chất lượng, lý thuyết, giai đoạn và ví dụ



các Tổng chất lượng (Quản lý chất lượng toàn diện) bao gồm những nỗ lực của toàn bộ tổ chức để cài đặt và tạo ra một môi trường vĩnh viễn nơi nhân viên liên tục cải thiện khả năng cung cấp sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng tìm thấy với một giá trị cụ thể.

Đó là quá trình liên tục giảm hoặc loại bỏ các lỗi trong sản xuất, đơn giản hóa việc quản lý chuỗi cung ứng, cải thiện trải nghiệm của khách hàng và đảm bảo rằng nhân viên luôn cập nhật với đào tạo của họ.

Trọng tâm của quy trình là cải thiện chất lượng sản phẩm của một tổ chức, bao gồm hàng hóa và dịch vụ, thông qua việc cải tiến liên tục các hoạt động nội bộ.

Tổng chất lượng nhằm giữ tất cả các bên tham gia vào quá trình sản xuất chịu trách nhiệm về chất lượng chung của sản phẩm hoặc dịch vụ cuối cùng.

Nó được phát triển bởi William Deming, một nhà tư vấn quản trị có công việc có ảnh hưởng lớn đến sản xuất của Nhật Bản. Mặc dù tổng chất lượng có nhiều điểm tương đồng với quy trình cải tiến Six Sigma, nhưng nó không giống nhau.

Chỉ số

  • 1 Đặc điểm chính
  • 2 Lịch sử
    • 2.1 Kiểm tra
    • 2.2 Kiểm soát chất lượng
    • 2.3 Chất lượng tại Nhật Bản
    • 2.4 Tổng chất lượng
    • 2.5 Tổng quản lý chất lượng
    • 2.6 Giải thưởng cho chất lượng và mô hình xuất sắc
  • 3 Lý thuyết và nguyên tắc tổng chất lượng
    • 3.1 Tập trung vào khách hàng
    • 3.2 Sự tham gia của công nhân
    • 3.3 Tập trung vào quá trình
    • 3.4 Hệ thống tích hợp
    • 3.5 Cách tiếp cận chiến lược và có hệ thống
    • 3.6 Ra quyết định dựa trên thực tế
    • 3.7 Truyền thông
    • 3.8 Cải tiến liên tục
  • 4 giai đoạn chất lượng
    • 4.1 Làm rõ tầm nhìn
    • 4.2 Xác định thành công
    • 4.3 Thu hút mọi người tham gia
    • 4.4 Lập kế hoạch tiếp cận
    • 4.5 Làm việc
    • 4.6 Kiểm tra kết quả
    • 4.7 Đạo luật về phát hiện
    • 4.8 Cải tiến hệ thống hóa
  • 5 ví dụ
    • 5.1-Công ty ô tô Ford
    • 5,2 -Mercadona
  • 6 tài liệu tham khảo

Đặc điểm chính

Tổng chất lượng tập trung vào việc đảm bảo rằng các tiêu chuẩn nội bộ và tiêu chuẩn quy trình giảm lỗi. Mặt khác, Six Sigma tìm cách giảm thiểu khuyết điểm.

"Tổng cộng" nhấn mạnh rằng tất cả các bộ phận khác ngoài sản xuất, chẳng hạn như kế toán và tài chính, bán hàng và tiếp thị, và thiết kế và kỹ thuật, được yêu cầu để cải thiện hoạt động của họ.

Giám đốc điều hành được yêu cầu chủ động quản lý chất lượng thông qua tài trợ, đào tạo, nhân sự và thiết lập mục tiêu.

Mặc dù không có cách tiếp cận được chấp nhận rộng rãi, nhưng những nỗ lực chất lượng chủ yếu dựa trên các công cụ và kỹ thuật kiểm soát chất lượng được phát triển trước đó..

Tổng chất lượng được hưởng sự chú ý rộng rãi vào cuối những năm 1980 và đầu những năm 1990, trước khi bị lu mờ bởi ISO 9000, sản xuất tinh gọn và Six Sigma.

Lịch sử

Kiểm tra

Năm 1911, Frederick Taylor xuất bản Các nguyên tắc quản lý khoa học. Một trong những khái niệm của Taylor là các nhiệm vụ được xác định rõ ràng và được thực hiện trong các điều kiện tiêu chuẩn.

Việc kiểm tra là một trong những nhiệm vụ này và nhằm đảm bảo rằng không có sản phẩm bị lỗi nào rời khỏi nhà máy. Một ý tưởng quan trọng phát sinh từ việc kiểm tra là ngăn ngừa lỗi, dẫn đến kiểm soát chất lượng.

Kiểm soát chất lượng

Nó được giới thiệu để phát hiện và giải quyết các vấn đề dọc theo dây chuyền sản xuất, nhằm tránh việc sản xuất các sản phẩm bị lỗi.

Lý thuyết thống kê đã đóng một vai trò quan trọng trong lĩnh vực này. Vào những năm 1920, W. Shewhart đã phát triển ứng dụng các phương pháp thống kê để quản lý chất lượng.

Ông đã chỉ ra rằng một biến thể trong quy trình sản xuất dẫn đến một biến thể trong sản phẩm. Do đó, loại bỏ các biến thể trong quy trình có một tiêu chuẩn tốt của sản phẩm cuối cùng.

Chất lượng tại Nhật Bản

Vào những năm 1940, các sản phẩm của Nhật Bản được coi là kém chất lượng. Các nhà lãnh đạo công nghiệp Nhật Bản đã nhận ra vấn đề này và tìm cách sản xuất các sản phẩm chất lượng cao.

Họ đã mời một số bậc thầy chất lượng như Deming, Juran và Feigenbaum để học cách đạt được mục tiêu này. Họ đã lấy lời khuyên của họ và trong những năm 1950, sự kiểm soát chất lượng đã phát triển nhanh chóng, trở thành chủ đề chính của quản lý Nhật Bản.

Vòng tròn chất lượng bắt đầu vào đầu những năm 60. Đây là những nhóm công nhân thảo luận về các cải tiến tại nơi làm việc, thuyết trình cho quản lý với ý tưởng của họ.

Một kết quả của vòng tròn chất lượng là động lực của nhân viên. Các công nhân cảm thấy họ có liên quan và họ cũng được nghe.

Một kết quả khác là ý tưởng cải thiện không chỉ chất lượng sản phẩm, mà còn tất cả các khía cạnh tổ chức. Đây là sự khởi đầu của ý tưởng về chất lượng tổng thể.

Tổng chất lượng

Thuật ngữ "tổng chất lượng" đã được sử dụng lần đầu tiên vào năm 1969 trong một bài viết của Feigenbaum tại hội nghị quốc tế đầu tiên về kiểm soát chất lượng ở Tokyo.

Ishikawa cũng thảo luận về "kiểm soát chất lượng toàn diện" tại Nhật Bản. Theo giải thích của ông, nó có nghĩa là kiểm soát chất lượng trong toàn công ty, liên quan đến tất cả mọi người, từ quản lý cấp cao đến công nhân.

Quản lý chất lượng toàn diện

Trong những năm 80 và 90, tổng chất lượng bắt đầu, còn được gọi là Quản lý chất lượng toàn diện (TQM). Các công ty phương Tây bắt đầu trình bày các sáng kiến ​​chất lượng của riêng họ.

Giải thưởng cho chất lượng và mô hình xuất sắc

Năm 1988, Giải thưởng Malcolm Baldrige được phát triển ở Hoa Kỳ. Đại diện cho mô hình quản lý chất lượng đầu tiên được xác định rõ ràng và được quốc tế công nhận.

Năm 1992, một mô hình tương tự đã được phát triển bởi Quỹ quản lý chất lượng châu Âu. Mô hình xuất sắc này là khuôn khổ cho Giải thưởng Chất lượng Châu Âu.

Lý thuyết và nguyên tắc của chất lượng tổng

Tập trung vào khách hàng

Khi quản lý chất lượng toàn diện được sử dụng, điều rất quan trọng cần nhớ là chỉ khách hàng mới xác định mức chất lượng.

Chỉ khách hàng xác định, bằng phương pháp đánh giá hoặc đo lường mức độ hài lòng của họ, nếu những nỗ lực đã góp phần cải thiện liên tục chất lượng và dịch vụ của sản phẩm.

Sự tham gia của công nhân

Nhân viên là khách hàng nội bộ của một tổ chức. Sự tham gia của nhân viên vào việc phát triển các sản phẩm hoặc dịch vụ của một tổ chức do đó quyết định phần lớn chất lượng của chúng.

Một nền văn hóa nên được tạo ra trong đó nhân viên cảm thấy rằng họ có liên quan đến tổ chức, và với các sản phẩm và dịch vụ của họ.

Tập trung vào quá trình

Quản lý quy trình là một phần cơ bản của quản lý chất lượng tổng thể. Các quy trình là nguyên tắc chỉ đạo và mọi người hỗ trợ các quy trình này dựa trên các mục tiêu cơ bản, gắn liền với sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của công ty.

Hệ thống tích hợp

Điều quan trọng là phải có một hệ thống tổ chức tích hợp cũng có thể được mô hình hóa.

Ví dụ: ISO 9000 hoặc hệ thống chất lượng của công ty để hiểu và quản lý chất lượng sản phẩm của một tổ chức.

Cách tiếp cận chiến lược và có hệ thống

Một kế hoạch chiến lược cần bao gồm sự tích hợp và phát triển chất lượng, bên cạnh sự phát triển hoặc dịch vụ của một tổ chức.

Ra quyết định dựa trên sự thật

Ra quyết định trong tổ chức chỉ nên dựa trên thực tế chứ không dựa trên ý kiến, chẳng hạn như cảm xúc và lợi ích cá nhân. Dữ liệu nên hỗ trợ quá trình ra quyết định này.

Truyền thông

Một chiến lược truyền thông phải được xây dựng theo cách phù hợp với sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu của tổ chức.

Chiến lược này bao gồm tất cả các cấp trong tổ chức, các kênh truyền thông, khả năng đo lường hiệu quả, cơ hội, v.v..

Cải tiến liên tục

Bằng cách sử dụng các công cụ đo lường phù hợp và tư duy đổi mới và sáng tạo, các đề xuất cải tiến liên tục sẽ được bắt đầu và thực hiện để tổ chức có thể phát triển ở mức chất lượng cao hơn.

Các giai đoạn chất lượng

Thực tiễn đã chỉ ra rằng có một số giai đoạn cơ bản góp phần triển khai thành công tổng chất lượng trong một tổ chức. Các giai đoạn này là:

Làm rõ tầm nhìn

Nếu một công ty muốn được biết đến với chất lượng của nó, nó phải bắt đầu bằng cách xác định "chất lượng". Là việc cung cấp một sản phẩm hoặc dịch vụ không có lỗi? Có phải là một khoản đầu tư cao hơn cho khách hàng?

Xác định thành công

Tổng số sáng kiến ​​chất lượng phải có thể hành động và đo lường được. Việc xác định các yếu tố thành công quan trọng, như sự hài lòng của khách hàng và tham gia thị trường, cho phép các công ty sắp xếp hành động của họ với mục tiêu của họ.

Thu hút mọi người

Trong TQM, sự hài lòng của khách hàng không giới hạn ở một bộ phận. Nó cũng không phải là trách nhiệm độc quyền của quản lý. Tất cả nhân viên đóng góp cho sự nghiệp.

Các công ty phải thông báo cho nhân viên về chức năng của họ và yêu cầu đầu vào của họ trước khi lập kế hoạch cho bất kỳ phương pháp tiếp cận nào.

Lập kế hoạch tiếp cận

Sau khi một công ty quyết định cải tiến mong muốn, chẳng hạn như tăng điểm hài lòng của khách hàng, họ sẽ thực hiện các bước như:

- Xác định vấn đề: khách hàng không hài lòng.

- Tổng hợp các dữ liệu liên quan: trả lời khảo sát cho khách hàng trong ba tháng qua.

- Tìm nguyên nhân gốc: khách hàng đợi quá lâu trên điện thoại để nhận dịch vụ.

Làm việc

Tổng chất lượng giúp giải quyết các vấn đề một cách có hệ thống và cũng tận dụng các cơ hội bằng cách thực hiện theo các bước sau:

- Phát triển giải pháp: tự động định tuyến các cuộc gọi đến đại diện dịch vụ khách hàng có sẵn tiếp theo.

- Chọn một phép đo: thời gian chờ đợi cho khách hàng.

- Thực hiện thay đổi: Bắt đầu định tuyến cuộc gọi tự động.

Kiểm tra kết quả

Các công ty có thể đánh giá hiệu quả của các sáng kiến ​​TQM của họ bằng cách so sánh dữ liệu trước khi thay đổi và sau.

Nếu định tuyến cuộc gọi tự động thành công cho đại diện dịch vụ có sẵn tiếp theo, thì công ty sẽ thấy thời gian chờ đợi ngắn hơn cho khách hàng. Họ cũng nên tăng điểm hài lòng.

Đạo luật về những phát hiện

Một công ty có thể thu được lợi ích lâu dài bằng cách ghi lại kết quả của các sáng kiến ​​TQM thành công và chia sẻ chúng trên toàn tổ chức.

Cải tiến hệ thống hóa

Do đó, quy trình được sử dụng để tăng điểm hài lòng của khách hàng có thể được áp dụng cho các vấn đề khác, dựa trên các bài học kinh nghiệm.

Ví dụ

-Công ty xe máy Ford

Tại Ford Motor Company, khẩu hiệu của ông là "Ford có một ý tưởng tốt hơn". Vào những năm 1980, khi tổng số thực hành chất lượng được mở rộng, khẩu hiệu "Chất lượng là công việc số 1" có ý nghĩa hơn..

Khi tổng chất lượng được sử dụng lần đầu tiên tại Ford, nó đã được bắt đầu thông qua một liên doanh.

Hợp tác với ChemFil, một bộ phận của PPG Industries, Ford muốn sản xuất các sản phẩm chất lượng tốt hơn, với môi trường làm việc ổn định cho lực lượng lao động, quản lý hiệu quả và lợi nhuận.

Trong những năm 1990, "Chất lượng là công việc số 1" trở thành "Người chất lượng, sản phẩm chất lượng".

Với nhà cung cấp sơn ChemFil, quy trình sơn đã được phát triển, do đó đảm bảo rằng một sản phẩm chất lượng đáp ứng nhu cầu của khách hàng sẽ dẫn đến thành công về tài chính.

TQM có nghĩa là các quy trình được tuân thủ nghiêm ngặt ở tất cả các cấp sản xuất, liên tục được phát triển và cải tiến, chủ yếu thông qua các cuộc khảo sát về sự hài lòng của khách hàng.

TQM tại Ford

Tổng chất lượng đã thay đổi chất thải của Ford và thiếu chất lượng ở nhiều cấp độ. Tính đến năm 2008, tỷ lệ sửa chữa bảo hành cho Ford đã giảm 60%.

Quá trình phân tích thiết kế và kỹ thuật khiến các vấn đề có thể phát sinh, điều mà trước đây sẽ không xuất hiện cho đến khi các sản phẩm được tung ra.

Hệ thống chất lượng của công ty là rất quan trọng để xác định và cũng khắc phục các sự cố trong các cơ sở sản xuất.

Nó được thực hiện trong mỗi nhà máy, bao gồm các nhóm kỹ sư, quản lý nhà máy và chuyên gia sản xuất đa chức năng, tất cả các chuyên gia giải quyết vấn đề.

-Mercadona

Mercadona là một ví dụ nổi bật về quản lý chất lượng toàn diện, bởi vì công ty đã phát triển mô hình với một loạt các đặc điểm thực tế là duy nhất.

Quá trình biến đổi

Năm 1981, Juan Roig, con trai của người sáng lập công ty, nắm quyền kiểm soát công ty, chuyển đổi nó từ một chuỗi nhỏ ở Valencia, thành một công ty lớn.

Sự mở rộng này trùng khớp với sự tăng trưởng toàn cầu của ngành siêu thị ở Tây Ban Nha. Sự tăng trưởng này sau đó thu hút các đối thủ khác từ châu Âu vào Tây Ban Nha.

Trong những năm 1990, lĩnh vực siêu thị ở Tây Ban Nha tập trung thành các chuỗi do các công ty đa quốc gia nước ngoài điều hành. Do đó, cạnh tranh tăng lên và biên lợi nhuận bị thu hẹp.

Để đối phó với tình trạng này, Mercadona đã điều chỉnh giá mà họ đã trả cho các nhà cung cấp và cũng thực hiện các chiến dịch quảng cáo nhằm quảng bá sản phẩm của mình. Tuy nhiên, phương pháp này không tạo ra kết quả như mong đợi.

Tìm cách thay đổi tất cả các động lực của ngành, năm 1993 Roig quyết định thực hiện mô hình quản lý chất lượng tổng thể. Chiến lược kinh doanh của Mercadona đã được tóm tắt trong khẩu hiệu: "Luôn luôn giá thấp".

Thực hiện tổng chất lượng

Mercadona giảm chi phí quảng cáo, hủy tất cả các ưu đãi và cam kết luôn bán với giá thấp.

Anh bắt đầu thay đổi mối quan hệ với các nhà cung cấp, từ một nhà đàm phán khó tính thành một công ty trung thành với các nhà cung cấp của mình.

Ban quản lý tin rằng mô hình TQM là chìa khóa để có con số tăng trưởng hàng năm là 25,2% và kết quả tài chính ấn tượng của công ty.

Khách hàng

Mercadona đã định hướng toàn bộ mô hình kinh doanh của mình theo hướng hài lòng của khách hàng. Do đó, chức năng lãnh đạo và của toàn bộ tổ chức là phục vụ khách hàng.

Thực hiện theo chính sách giá thấp, loại bỏ giảm giá và khuyến mãi. Ông cũng duy trì một cuộc đối thoại liên tục với khách hàng.

Chất lượng

Thay vì cung cấp một số lượng lớn các thương hiệu, nó tìm cách đáp ứng tất cả các nhu cầu của người tiêu dùng.

Công ty lựa chọn và giới thiệu các sản phẩm theo chất lượng và giá thấp. Điều này đảm bảo tính xác thực của nội dung, nơi xuất xứ và ngày hết hạn.

Lực lượng lao động

Lực lượng lao động của Mercadona là một trụ cột khác của mô hình TQM. Nó bao gồm việc bắt người lao động điều chỉnh theo môi trường làm việc trong đó chất lượng là ưu tiên cao nhất.

Trước khi bắt đầu công việc, họ được đào tạo chín tuần về mô hình TQM và văn hóa Mercadona.

Tài liệu tham khảo

  1. Wikipedia, bách khoa toàn thư miễn phí (2018). Quản lý chất lượng toàn diện Lấy từ: en.wikipedia.org.
  2. Will Kenton (2018). Quản lý chất lượng toàn diện - TQM. Lấy từ: Investopedia.com.
  3. Văn Vọng (2009). Quản lý chất lượng toàn diện (TQM). Dụng cụHero. Lấy từ: toolshero.com.
  4. Bpir (2018). Lịch sử chất lượng Lấy từ: bpir.com.
  5. Sáng trung tâm PM (2018). Ford Motor Company và Total Quality Management (TQM): Lịch sử. Lấy từ: sánghubpm.com.
  6. Đại học Wharton Pennsylvania (2008). Đối với Mercadona, siêu thị hàng đầu của Tây Ban Nha, TQM đã là một khoản đầu tư tuyệt vời. Lấy từ: kiến ​​thức.wharton.upenn.edu.
  7. Jim Molis (2018). Các bước trong Quản lý chất lượng toàn diện. Chất lỏng Lấy từ: bizfluent.com.