Mô hình chẩn đoán tổ chức chẩn đoán, kỹ thuật, ví dụ

các chẩn đoán tổ chức đó là một cách hiệu quả để xem một tổ chức để xác định khoảng cách giữa hiệu suất hiện tại và mong muốn và cách nó có thể đạt được mục tiêu của mình. Chẩn đoán có thể giới hạn trong một nhóm, một dự án hoặc một công ty nói chung.

Đó là một quá trình bao gồm ba bước: công khai vào hệ thống của con người, thu thập dữ liệu hợp lệ về các trải nghiệm và phản hồi khác nhau cho hệ thống để thúc đẩy hiệu suất của công ty. Đó là một cách tiếp cận có cấu trúc để đánh giá hoạt động và hiệu quả của một tổ chức.

Trong mọi trường hợp, nó hoạt động theo cùng một cách: đầu tiên, việc đánh giá tổ chức được thực hiện bằng các phương pháp khác nhau (phỏng vấn, khảo sát, quan sát, v.v.) và các nguồn thông tin khác nhau (nhân viên, lãnh đạo, khách hàng, nhà cung cấp), để để có hình ảnh cụ thể nhất có thể.

Bước tiếp theo là so sánh trạng thái thực của tình huống với kết quả mong muốn và phát triển một kế hoạch hành động cụ thể. Các hoạt động sẽ được thực hiện được ưu tiên và thực hiện.

Trong những năm gần đây, chẩn đoán tổ chức đã phát triển từ một kỹ thuật được sử dụng như một phần của quá trình phát triển tổ chức thành một kỹ thuật quan trọng của chính nó.

Mục tiêu của chẩn đoán là xác định các vấn đề mà tổ chức phải đối mặt. Cũng xác định nguyên nhân của nó để quản lý có thể lập kế hoạch giải pháp.

Từ khi bắt đầu phát triển tổ chức, chẩn đoán đã chuyển từ cách tiếp cận hành vi thuần túy sang chẩn đoán kinh doanh chiến lược và toàn diện, và xem xét sự can thiệp của con người để cô lập để khám phá sự tương tác của con người trong bối cảnh họ hoạt động..

Chẩn đoán hiệu quả về văn hóa tổ chức và các điểm mạnh và điểm yếu về cấu trúc và hoạt động là nền tảng cho bất kỳ sự can thiệp phát triển tổ chức thành công nào.

Chỉ số

• 1 Mô hình chẩn đoán tổ chức
  • 1.1 Mô hình hệ thống mở
  • 1.2 Mô hình hệ thống khép kín
• 2 kỹ thuật
  • 2.1 Phương pháp chẩn đoán
  • 2.2 Quy trình chung
  • 2.3 Kỹ thuật can thiệp
• 3 ví dụ
  • 3.1 Trường hợp của NASA
• 4 tài liệu tham khảo

Mô hình chẩn đoán tổ chức

Nhiều chuyên gia sử dụng các mô hình được phát triển bởi các nhà tư vấn và nhà nghiên cứu có kinh nghiệm đã áp dụng nó để hướng dẫn nghiên cứu của họ.

Những mô hình này xác định các đặc điểm tổ chức đã được chứng minh quan trọng trong quá khứ. Các mô hình được tiêu chuẩn hóa cũng giúp các chuyên gia tư vấn duy trì tính nhất quán trong tất cả các dự án.

Thật không may, làm việc với các mô hình có sẵn có nguy cơ tạo ra nhiều dữ liệu khó diễn giải. Ngoài ra, để không giải quyết các thách thức và các vấn đề quan trọng cho tổ chức và không phản ánh các tính năng đặc biệt của nó.

Để tránh những nhược điểm này, các chuyên gia tư vấn điều chỉnh các mô hình được tiêu chuẩn hóa để thích ứng với tổ chức và hoàn cảnh của nó.

Các mô hình chẩn đoán tổ chức có thể nằm trong các hệ thống mở hoặc các hệ thống khép kín.

Mô hình hệ thống mở

Các mô hình hệ thống mở cho thấy rằng tất cả các thành phần trong một tổ chức có liên quan đến nhau. Do đó, thay đổi một thành phần sẽ có ảnh hưởng đến các thành phần khác.

Các mô hình hệ thống mở cũng xem xét môi trường bên ngoài của tổ chức và tính đến ảnh hưởng của chúng đối với các quyết định và thay đổi.

Điều này nêu lên ý tưởng rằng các tổ chức là một tập hợp các chức năng cực kỳ phức tạp của các nhiệm vụ, lãnh đạo, thay đổi và ra quyết định.

Mặc dù sự phức tạp này quá nhiều để có thể được xem xét cùng một lúc, mô hình hệ thống mở hỗ trợ khái niệm rằng toàn bộ mạnh hơn và hiệu quả hơn so với từng thành phần riêng lẻ..

Phản hồi

Mô hình hệ thống mở rất thú vị vì nó hỗ trợ một chu kỳ phản hồi liên tục trong suốt quá trình.

Chúng tôi xem xét các yếu tố đầu vào, như thông tin và vốn nhân lực, các biến đổi như thành phần xã hội và công nghệ và sản phẩm (hàng hóa, dịch vụ và vốn trí tuệ) trong bối cảnh môi trường bên ngoài nơi tổ chức hoạt động..

Trong mỗi loại này có một thông tin phản hồi liên tục, phục vụ cho việc thúc đẩy tổ chức. Nó cũng phục vụ để trả lại nó, để suy nghĩ lại các khái niệm hoặc ý tưởng không hoạt động và cần phải được cải thiện.

Điều này tương tự như ý tưởng khuyến khích thử và sai: thử lại nhiều thứ và giữ lại những gì hiệu quả. Truyền thông có thể được coi là một thành phần quan trọng trong mô hình này, để đảm bảo phản hồi hiệu quả và kịp thời.

Mô hình hệ thống khép kín

Mô hình hệ thống khép kín không thúc đẩy tính linh hoạt và khả năng thích ứng, vì nó hoàn toàn bỏ qua môi trường bên ngoài và tập trung hoàn toàn vào các thành phần bên trong.

Hiện tại, bỏ qua các lực lượng bên ngoài là một dấu hiệu của một tổ chức yếu kém, bị lên án vì khủng hoảng hoặc thất bại, bởi vì nó sẽ không được chuẩn bị đầy đủ để đối mặt với những thay đổi phát sinh..

Ngoài ra, các mô hình hệ thống khép kín hỗ trợ khái niệm làm việc chính xác.

Điều này hạn chế sự phát triển của tổ chức và các thành viên trong nhóm của nó, bởi vì nó không thúc đẩy bất kỳ loại phát triển hoặc thúc đẩy học tập tổ chức, một lần nữa là bắt buộc trong thế giới thay đổi ngày nay..

Kỹ thuật

Phương pháp chẩn đoán

Có nhiều cách để phân tích và chẩn đoán các tổ chức và hiện tượng của họ. Sau đây là các phương pháp được sử dụng thường xuyên nhất:

- Bảng câu hỏi                          .

- Phỏng vấn.

- Quan sát.

- Phân tích hồ sơ, thông tư, báo cáo đánh giá và tài liệu tổ chức khác.

- Phân tích dữ liệu của các tổ chức và của một số đơn vị.

- Nhóm nhiệm vụ và nhóm nhiệm vụ.

- Hội thảo để xác định vấn đề / giải quyết vấn đề.

- Hội thảo, hội nghị chuyên đề và chương trình đào tạo.

- Đăng ký và kiểm tra các sự cố nghiêm trọng.

Quy trình chung

Quá trình sử dụng công cụ chẩn đoán tổ chức trước tiên là để hiểu về tổ chức và ngành công nghiệp đang được làm việc với.

Sau đó, một cuộc điều tra được tiến hành và các thành viên được phỏng vấn trong ngành. Các câu hỏi có cấu trúc được tạo ra để phỏng vấn một số thành viên chủ chốt của tổ chức để chẩn đoán.

Nó cũng là về việc có mặt trong các văn phòng và hành lang của tổ chức để quan sát tiến trình một số khía cạnh của tổ chức.

Từ đó chúng tôi đi đến tài liệu, đây là một quá trình đơn giản và trực tiếp để phân chia thông tin đã được nghe, ghi lại và quan sát trong mô hình chẩn đoán tổ chức.

Kỹ thuật can thiệp

Với các tổ chức chẩn đoán tổ chức trở nên hiệu quả hơn bằng cách thúc đẩy giảm bớt sự khác biệt giữa quyền lực và địa vị. Cũng trong giao tiếp cởi mở, ra quyết định có sự tham gia, hợp tác, đoàn kết và phát triển tiềm năng con người của các thành viên..

Để thúc đẩy thay đổi và phát triển, các chuyên gia tư vấn phát triển tổ chức đã phát triển một loạt các kỹ thuật can thiệp. Dưới đây, một bản tóm tắt các can thiệp này, được nhóm theo một phần của hệ thống tổ chức mà nó được định hướng trực tiếp nhất.

Nhân sự

Sự thay đổi hoặc lựa chọn các kỹ năng, thái độ và giá trị thông qua các chương trình và khóa đào tạo, tuyển dụng, lựa chọn, tư vấn, sắp xếp và các chương trình để quản lý căng thẳng và duy trì sức khỏe

Hành vi và quy trình

Thay đổi quy trình tương tác, chẳng hạn như ra quyết định, lãnh đạo và giao tiếp, thông qua đào tạo, xây dựng đội ngũ, tham vấn quy trình và can thiệp của bên thứ ba để giải quyết xung đột.

Phản hồi của dữ liệu khảo sát để tự chẩn đoán và lập kế hoạch hành động.

Cơ cấu tổ chức và công nghệ

Thiết kế lại công trình, thủ tục hành chính, cơ chế khen thưởng, phân công lao động, cơ chế phối hợp và quy trình làm việc.

Mục tiêu, chiến lược và văn hóa tổ chức

Thúc đẩy việc làm rõ các mục tiêu và xây dựng chiến lược thông qua các hội thảo và bài tập. Tạo điều kiện liên kết hợp tác giữa các tổ chức. Kiểm tra và thay đổi văn hóa doanh nghiệp (giá trị, chuẩn mực và niềm tin).

Ví dụ

Chẩn đoán tổ chức là một hình thức can thiệp, vì nó làm gián đoạn các hoạt động thường ngày của tổ chức. Nó có thể ảnh hưởng đến sự mong đợi của các thành viên liên quan đến thay đổi và có thể ảnh hưởng đến cách họ nghĩ về bản thân và tổ chức của họ.

Trường hợp của NASA

Một phân tích có thể được thực hiện từ nỗ lực của NASA để thực hiện đổi mới mở, nhằm chia sẻ ý tưởng và giải quyết các vấn đề với các tổ chức khác trên thế giới, để đáp ứng với việc cắt giảm ngân sách của họ. Hệ thống nhân sự của bạn có thể được định nghĩa như sau:

- Công việc phi cấu trúc: nhiều dự án đang chạy cùng một lúc.

- Không có quy trình xác định cách thức hoặc những gì cần nghiên cứu trong các dự án.

- Có hệ thống phân cấp và quy trình rõ ràng, cho phép thành công trong một lĩnh vực cần rất nhiều kinh nghiệm.

- Cung cấp một phương pháp làm thế nào để thực hiện các nhiệm vụ dựa trên những người muốn làm việc trên cái gì, bộ kỹ năng nào hoạt động, v.v..

- Văn hóa không bắn người.

- Nhiều nhà thầu trong văn phòng, những người đầu tiên bị sa thải trong thời gian cắt giảm ngân sách.

- Các thành viên trong nhóm được đối xử rất tốt.

- Mũ bồi thường thấp, mặc dù điều đó không ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức. Mọi người muốn ở đó và đó là lý do tại sao họ chấp nhận giới hạn mức lương thấp hơn.

- Các nhân viên nghĩ về NASA như một chủ nhân vượt trội, bởi vì nó cho phép mọi người đổi mới và đóng góp cho một ý tưởng mới, hoặc điều gì đó chưa được thực hiện trước đây..

Can thiệp thực hiện

Trong trường hợp này, tổ chức đã không mua ý tưởng đổi mới mở. Đây là một dự án được thiết kế để tiếp tục đạt được kết quả chất lượng của NASA. Nó đòi hỏi sự hợp tác bên ngoài từ NASA, do những thay đổi trong môi trường bên ngoài, đó là cắt giảm ngân sách.

Các can thiệp như các buổi đào tạo, cơ hội phản hồi, phần thưởng cho việc tham gia đổi mới mở đã được giới thiệu. Một danh sách kiểm tra cũng đã được tạo ra để làm cho đổi mới mở có thể sử dụng được bởi NASA.

Tất cả những can thiệp này được thực hiện bởi các tác nhân thay đổi trong trường hợp của NASA cuối cùng đã có tác dụng hòa giải các xung đột được tạo ra bởi sự suy giảm tài nguyên, lo lắng sinh tồn, giảm động lực và chống lại sự thay đổi.

Các biện pháp can thiệp phù hợp, chẳng hạn như làm việc để phù hợp với tầm nhìn của công ty với thực tế hoạt động hàng ngày, có thể được sử dụng để điều hòa và thu được kết quả tích cực khi có xung đột.

Tài liệu tham khảo

1. Wikipedia, bách khoa toàn thư miễn phí (2018). Chẩn đoán tổ chức. Lấy từ: en.wikipedia.org.
2. Mike Morrison (2007). Chẩn đoán và phát triển tổ chức. RapidBi Lấy từ: quickbi.com.
3. Katie Furgoch (2016). Chẩn đoán tổ chức: Những gì bạn cần biết và tại sao các tổ chức cần sự giúp đỡ của chúng tôi. CPHR Manitoba. Lấy từ: cphrmb.ca.
4. Audacium (2018). Khi nào nên hoàn thành một chẩn đoán tổ chức? Lấy từ: audacium.com.
5. Harrison (2004). Chẩn đoán: Phương pháp và phương pháp Chương 1 (PDF). Lấy từ: uk.sagepub.com.
6. eGyanKosh (2018). Chẩn đoán tổ chức bài 8: công cụ và kỹ thuật (PDF). Lấy từ: egyankosh.ac.in.