Tái cấu trúc các quy trình loại, mô hình, giai đoạn và ví dụ

các quá trình tái cấu trúc là một chiến lược quản lý kinh doanh tập trung vào phân tích quy trình công việc và quy trình kinh doanh của một tổ chức, để đạt được những cải tiến đáng kể về hiệu suất, năng suất và chất lượng.

Đó là thực tế suy nghĩ lại và thiết kế lại cách thức thực hiện công việc, để hỗ trợ tốt hơn cho nhiệm vụ của một tổ chức và giảm chi phí. Quy trình kinh doanh đề cập đến tập hợp các nhiệm vụ hoặc các hoạt động được kết nối với nhau được thực hiện để đạt được một kết quả cụ thể.

Nó bắt đầu với một đánh giá cấp cao về sứ mệnh, mục tiêu chiến lược và nhu cầu của khách hàng. Các câu hỏi cơ bản được đặt ra, chẳng hạn như Bạn có cần xác định lại nhiệm vụ không? Là các mục tiêu chiến lược phù hợp với nhiệm vụ? Khách hàng là ai?

Một công ty có thể thấy rằng nó đang hoạt động theo các giả định đáng ngờ, đặc biệt là về nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Chỉ sau khi tổ chức xem xét lại những gì nó nên làm, nó mới quyết định làm thế nào để làm nó tốt hơn.

Chỉ số

• 1 Tập trung vào các quy trình
• 2 loại
  • 2.1 Tái cấu trúc để cải thiện chi phí
  • 2.2 Tái cấu trúc để cạnh tranh hơn
  • 2.3 Tái thiết kế cho một điểm đổi mới căn bản
• 3 mô hình
  • 3.1 Mô hình ADKAR
  • 3.2 Mô hình chuyển tiếp cầu
• 4 giai đoạn
  • 4.1 Xác định và truyền đạt nhu cầu thay đổi
  • 4.2 Tập hợp đội ngũ chuyên gia
  • 4.3 Tìm các quy trình không hiệu quả và xác định các chỉ số hiệu suất chính (KPIs)
  • 4.4 Thiết kế lại các quy trình và so sánh các KPI
• 5 ví dụ
  • 5.1 Động cơ Ford
  • 5.2 Chuông Taco
• 6 Ưu điểm và nhược điểm
  • 6.1 -Hỗ trợ
  • 6.2-Nhược điểm
• 7 tài liệu tham khảo

Tập trung vào các quy trình

Trong khuôn khổ đánh giá cơ bản về sứ mệnh và mục tiêu, tái cấu trúc tập trung vào các quy trình của tổ chức, các bước và quy trình chi phối cách thức sử dụng tài nguyên để tạo ra các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng. hoặc thị trường nói riêng.

Tái cấu trúc xác định, phân tích và thiết kế lại các quy trình kinh doanh cốt lõi của một tổ chức với mục tiêu đạt được những cải tiến đáng kể trong các biện pháp hiệu suất quan trọng, như chi phí, chất lượng, dịch vụ và tốc độ.

Công nghệ thông tin được coi là hoạt động như một người hỗ trợ để tạo ra các hình thức tổ chức và hợp tác mới, thay vì hỗ trợ các chức năng kinh doanh hiện có.

Tái cấu trúc quy trình xuất phát từ sự tồn tại của nó từ các ngành khác nhau và bốn lĩnh vực chính có thể được xác định, có thể thay đổi: tổ chức, công nghệ, chiến lược và con người. Tầm nhìn quá trình được sử dụng như một khung chung để xem xét các lĩnh vực này.

Các loại

Có ba loại tái cấu trúc quy trình khác nhau mà bất kỳ công ty nào cũng có thể bắt đầu:

Tái cấu trúc để cải thiện chi phí

Kiểu tái cấu trúc này có thể khiến một công ty giảm chi phí bất thường cho các quy trình không cơ bản, bằng cách thay đổi hoàn toàn các quy trình này, hoặc thậm chí loại bỏ hoàn toàn chúng..

Nó vượt xa những gì có thể đạt được với những nỗ lực thông thường được thực hiện để giảm chi phí.

Tái cấu trúc để cạnh tranh hơn

Với nỗ lực của loại hình tái cấu trúc này, nó được tìm cách đào sâu trong các quy trình chính được sản xuất trong doanh nghiệp.

Điều này được dự định để trở thành tốt nhất của loại hình này, ở cấp độ thế giới, trong khi đạt được sự tương đương cạnh tranh với các công ty mà trước đây đặt ra các quy tắc và thiết lập các tiêu chuẩn ngành..

Tái cấu trúc cho một điểm đổi mới căn bản

Kiểu tái cấu trúc này tìm cách xác định và đưa ra những quan điểm đổi mới căn bản, thay đổi các quy tắc hiện có và thiết lập một định nghĩa mới về điều tốt nhất trong lớp cho tất cả các công ty đang cố gắng trở thành một..

Mô hình

Mô hình ADKAR

Mô hình tập trung vào yếu tố thay đổi con người, cụ thể là làm thế nào để đảm bảo rằng các nhân viên tham gia hỗ trợ và tin tưởng vào sự thay đổi.

Sau khi thực hiện điều này, mô hình chuyển sang xem xét khía cạnh kinh doanh, tập trung vào việc xác định nhu cầu thay đổi, các mục tiêu phải đáp ứng, cách thức họ sẽ đạt được các mục tiêu này và quy mô thời gian sẽ hoàn thành..

Cả hai khía cạnh kinh doanh và cá nhân phải được chăm sóc cẩn thận để thực hiện chiến lược thay đổi thành công. Có năm bước chính để đảm bảo hỗ trợ nhân viên.

Ý thức

Nhân viên nên biết chính xác những gì thay đổi đang xảy ra và tại sao nó cần thiết. Nếu nhân viên không nhận thức được những điều này, họ có thể mất động lực và định hướng trong chiến lược.

Quản lý có một vai trò quan trọng để đảm bảo rằng nhân viên nhận thức đầy đủ về mọi yếu tố của quá trình thay đổi.

Mong muốn

Sự hỗ trợ của chiến lược thay đổi phải đến một cách tự nhiên từ các nhân viên. Thay vì buộc thay đổi nhân viên, bao gồm họ trong tầm nhìn và sự phát triển của dự án sẽ đảm bảo sự hỗ trợ của họ cho kết quả cuối cùng.

Kiến thức

Tái cấu trúc có thể sẽ mang lại sự thay đổi trong thói quen và kỹ năng của nhân viên, cũng như thay đổi chung trong tổ chức.

Vì lý do này, nhân viên phải nhận được hỗ trợ đầy đủ để có được và phát triển các kỹ năng này.

Kỹ năng

Kiến thức này phải được phát triển, nhưng nó chỉ có thể xảy ra nếu các cá nhân có khả năng cần thiết.

Gia cố

Quá trình thay đổi và phần thưởng cho các cá nhân thay đổi phương pháp của họ nên được củng cố sau khi thay đổi đã diễn ra. Điều này đảm bảo rằng nhân viên chống lại sự cám dỗ rơi vào thói quen cũ.

Mô hình chuyển tiếp cầu

Sức mạnh chính của mô hình là nó tập trung vào quá trình chuyển đổi chứ không phải thay đổi. Sự khác biệt giữa những điều này là tinh tế, nhưng quan trọng.

Thay đổi là điều xảy ra với mọi người, ngay cả khi họ không đồng ý với nó. Mặt khác, quá trình chuyển đổi là những gì xảy ra trong tâm trí của mọi người khi họ trải qua sự thay đổi.

Sự thay đổi có thể xảy ra rất nhanh, trong khi quá trình chuyển đổi thường diễn ra chậm hơn.

Mô hình nêu bật ba giai đoạn chuyển tiếp mà mọi người trải qua khi họ trải qua một sự thay đổi. Đó là:

- Chấm dứt, mất mát và buông tay.

- Khu trung tính.

- Khởi đầu mới.

Bridges nói rằng mọi người trải qua từng giai đoạn theo tốc độ của riêng họ. Ví dụ, những người thoải mái với thay đổi có thể sẽ nhanh chóng chuyển sang giai đoạn thứ ba, trong khi những người khác sẽ ở giai đoạn đầu tiên hoặc thứ hai.

Các giai đoạn

Tái cấu trúc quy trình kinh doanh không phải là một nhiệm vụ dễ dàng. Trừ khi hoàn thành thành công từng giai đoạn, các nỗ lực thay đổi có thể thất bại.

Xác định và truyền đạt nhu cầu thay đổi

Một cuộc điều tra phải được thực hiện. Những quy trình có thể không hoạt động? Sự cạnh tranh tốt hơn hay kém hơn công ty ở một số khía cạnh?

Sau khi có tất cả các thông tin, cần lập một kế hoạch rất đầy đủ, với sự tham gia của các nhà lãnh đạo của các bộ phận khác nhau.

Ban quản lý sẽ phải đóng vai trò là người bán. Nó sẽ truyền đạt tầm nhìn lớn về sự thay đổi và chỉ ra cách nó sẽ ảnh hưởng tích cực đến ngay cả những nhân viên được đánh giá thấp nhất.

Tập hợp đội ngũ chuyên gia

Giống như bất kỳ dự án nào khác, quá trình tái cấu trúc đòi hỏi một đội ngũ những người được đào tạo và có động lực cao, những người sẽ thực hiện các bước cần thiết. Trong hầu hết các trường hợp, nhóm bao gồm:

Quản lý cấp cao

Khi cần thực hiện một thay đổi lớn, bạn cần có sự giám sát của người có thể đưa ra quyết định và người liên hệ trực tiếp.

Quản lý hoạt động

Bạn sẽ cần một người biết các biến chứng của quá trình. Ở đó, người quản lý hoạt động can thiệp, vì đã làm việc với các quy trình và có thể đóng góp với kiến ​​thức rộng lớn của mình.

Chuyên gia tái cấu trúc

Các kỹ sư phù hợp sẽ là cần thiết. Các quy trình tái cấu trúc có thể cần kinh nghiệm trong một số lĩnh vực khác nhau, từ CNTT đến sản xuất.

Tìm các quy trình không hiệu quả và xác định các chỉ số hiệu suất chính (KPIs)

KPI chính xác phải được xác định. KPI thường thay đổi theo quy trình được tối ưu hóa.

Sau đó, các quy trình nên được theo dõi riêng. Cách dễ nhất để làm điều này là bằng cách ánh xạ các quy trình kinh doanh.

Sẽ dễ dàng hơn nhiều nếu bạn có mọi thứ bằng văn bản từng bước. Đây là nơi trình quản lý vận hành hữu ích, vì nó giúp xác định và phân tích các quy trình dễ dàng hơn.

Cách cơ bản nhất để làm việc với các quy trình là thông qua các sơ đồ dòng. Lấy bút chì và giấy và ghi lại các quy trình từng bước.

Nếu bạn có nhiều kiến ​​thức về công nghệ, việc sử dụng phần mềm để phân tích quy trình có thể giúp mọi thứ dễ dàng hơn nhiều.

Thiết kế lại các quy trình và so sánh các KPI

Khi bạn đến điểm này, không có nhiều thứ để thêm. Những gì chúng ta phải làm bây giờ là tiếp tục đưa các lý thuyết vào thực tiễn và xem KPI được duy trì như thế nào.

Nếu KPI cho thấy giải pháp mới hoạt động tốt hơn, bạn có thể bắt đầu mở rộng quy mô giải pháp từ từ, đưa nó vào hoạt động trong ngày càng nhiều quy trình của công ty.

Ví dụ

Động cơ Ford

Vào những năm 1980, ngành công nghiệp ô tô Mỹ đã trải qua thời kỳ suy thoái. Tìm cách giảm chi phí, Ford quyết định phân tích chuyên sâu các quy trình kinh doanh của một số bộ phận của mình, cố gắng tìm các quy trình không hiệu quả.

Họ nhận thấy rằng hơn 500 người làm việc trong bộ phận kế toán. So sánh, khoảng 100 người làm việc trong cùng một bộ phận trong đối thủ cạnh tranh Mazda của họ.

Mặc dù Ford là một công ty lớn hơn, một mục tiêu có thể định lượng đã được đặt ra, đó là giảm số lượng nhân viên trong bộ phận đó xuống chỉ còn 200 người.

Họ đã đưa ra một sáng kiến ​​tái cấu trúc quy trình để tìm hiểu lý do tại sao bộ phận có quá nhiều nhân viên. Họ đã phân tích hệ thống hiện tại và phát hiện ra rằng nó hoạt động theo cách sau:

- Khi bộ phận mua hàng viết đơn đặt hàng, nó đã gửi một bản sao cho bộ phận tài khoản phải trả.

- Sau đó, bộ phận kiểm soát vật liệu nhận hàng và gửi một bản sao tài liệu liên quan đến các tài khoản phải trả.

- Đồng thời, nhà cung cấp đã gửi biên nhận cho hàng hóa được giao đến các tài khoản phải trả.

Quá trình hoàn toàn mới

Các tài khoản nhân viên phải trả phải liên quan đến ba đơn đặt hàng và khi ghép chúng, anh ta đã phát hành thanh toán theo cách thủ công. Quá trình này đòi hỏi rất nhiều lao động trong bộ phận.

Thay vì thực hiện những thay đổi nhỏ, Ford đã phát triển một quy trình hoàn toàn mới. Công nghệ thông tin đóng một vai trò quan trọng trong quy trình mới này.

Họ đã phát triển một cơ sở dữ liệu mà thông báo được gửi khi bộ phận mua hàng đã đặt hàng.

Khi các tài liệu được giao, một nhân viên cửa hàng nhập chúng vào máy tính. Bằng cách này, anh ta có thể xác minh ngay lập tức nếu các tài liệu được giao theo thứ tự, để chúng sẽ được thanh toán tự động sau đó.

Bằng cách này, nó đã được loại bỏ hoàn toàn rằng các tài khoản nhân viên phải trả tìm cách khớp lệnh, giảm 75% số nhân viên hành chính.

Chuông Taco

Taco Bell đã tái tạo hoạt động kinh doanh, tập trung nhiều hơn vào khía cạnh dịch vụ và tập trung vào khu vực sản xuất của mình.

Với việc tạo ra chương trình K-Minus, bây giờ thịt, ngô, đậu, rau diếp, phô mai và cà chua cho các nhà hàng của họ đã được chuẩn bị bên ngoài nhà hàng. Trong các nhà hàng, chỉ những nguyên liệu được chuẩn bị này được lắp ráp khi khách hàng yêu cầu chúng.

Một số thành công của cách làm việc mới này là động lực của nhân viên lớn hơn, kiểm soát chất lượng tốt hơn, ít tai nạn hơn, tiết kiệm hơn và có nhiều thời gian hơn để tập trung vào dịch vụ khách hàng.

Ưu điểm và nhược điểm

-Ưu điểm

Giảm chi phí và thời gian chu kỳ

Tái cấu trúc quy trình giúp giảm chi phí và thời gian chu kỳ bằng cách loại bỏ các hoạt động không hiệu quả và nhân viên thực hiện chúng.

Tổ chức lại nhóm làm giảm nhu cầu về các cấp quản trị khác nhau, tăng tốc luồng thông tin, loại bỏ lỗi và lặp lại công việc gây ra bởi nhiều lần chuyển.

Nâng cao chất lượng

Tái cấu trúc quy trình cải thiện chất lượng bằng cách giảm phân mảnh công việc và thiết lập quyền sở hữu rõ ràng cho các quy trình.

Công nhân chịu trách nhiệm sản xuất của họ và có thể đo lường hiệu suất của họ dựa trên phản hồi nhanh.

Tăng năng suất

Mục tiêu của tái cấu trúc quy trình là hiện đại hóa các quy trình lỗi thời và thường tạo ra kết quả tiết kiệm thời gian. Ví dụ, tổ chức có thể phát hiện ra rằng một quy trình nhất định có thể được thực hiện bởi hai nhân viên thay vì bốn.

Định hướng khách hàng

Bằng cách thay đổi hướng nhiệm vụ thành hướng quy trình, trọng tâm được đặt vào máy khách. Điều này có lợi thế là tất cả các quy trình không liên quan nhanh chóng chuyển sang tiền cảnh, sau đó chúng có thể dễ dàng bị xóa hoặc sửa đổi.

Nâng cao vị thế cạnh tranh

Thông thường, những thay đổi được thực hiện bởi một tổ chức chỉ được chú ý dần dần. Tuy nhiên, để duy trì khả năng cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu của khách hàng, cần phải có hành động thích hợp.

Với quá trình tái cấu trúc các thay đổi căn bản được thực hiện trong một khoảng thời gian tương đối ngắn.

-Nhược điểm

Nhân viên thích ứng

Một số công nhân có thể không thích ứng với những thay đổi và người quản lý được chỉ định mới có thể cảm thấy quá tải. Các công nhân khác sẽ trở nên lỗi thời nếu chức năng chính của họ bị loại bỏ như là một phần của quá trình xem xét.

Nếu một nhân viên vào sáng thứ Hai nghe rằng mô tả đầy đủ về công việc của anh ta đã bị thay đổi, điều này có vẻ đau khổ.

Đó là lý do tại sao điều rất quan trọng là những thay đổi được thực hiện phải được truyền đạt tốt đến nhân viên.

Yêu cầu đầu tư

Tái cấu trúc quy trình thường đòi hỏi phải đầu tư, đặc biệt là về công nghệ. Các phương thức lỗi thời, chẳng hạn như thực hiện một tác vụ theo cách thủ công, sẽ bị thay thế bởi các chương trình máy tính.

Các chương trình cải thiện hiệu quả và giảm lỗi, nhưng công ty phải đầu tư vào phần mềm và đào tạo, một lựa chọn tốn kém cho các công ty đang tìm cách giảm chi phí ngay lập tức.

Tài liệu tham khảo

1. Wikipedia, bách khoa toàn thư miễn phí (2019). Tái cấu trúc quy trình kinh doanh. Lấy từ: en.wikipedia.org.
2. Sonia Pearson (2019). Tái cấu trúc quy trình kinh doanh (BPR): Định nghĩa, các bước, ví dụ. Tallyfy Lấy từ: tallyfy.com.
3. Tháng 1 (2018). Tái cấu trúc quy trình kinh doanh (BPR). ToolsHero: Lấy từ: toolshero.com.
4. Katayoun Atefi (1997). Các mô hình chính thức của quá trình tái cấu trúc quy trình kinh doanh để xác nhận thiết kế và thiết kế. Lấy từ: eil.utoronto.ca.
5. Thông minh ISM (2019). Làm cho doanh nghiệp của bạn cạnh tranh hơn với tái cấu trúc quy trình kinh doanh (BPR). Lấy từ: smartism.com.
6. Tổ chức kinh doanh (2017). Các loại kỹ thuật Lấy từ: organizacememem.xyz.
7. Thuật ngữ kinh doanh (2019). Tái cấu trúc quy trình kinh doanh. Lấy từ: businessjargons.com.
8. Anna Assad (2017). Nhược điểm & Ưu điểm của BPR. Chất lỏng Lấy từ: bizfluent.com.