Các loại xung đột tổ chức, các giai đoạn và ví dụ

các xung đột tổ chức đó là một trạng thái bất hòa giữa các thành viên của một sản phẩm tổ chức có sự bất đồng, thực tế hoặc nhận thức, liên quan đến nhu cầu, giá trị, tài nguyên hoặc lợi ích của những điều này. Trong thời gian qua, những tình huống này được coi là tiêu cực trong tất cả các khía cạnh của họ.

Hiện tại, xung đột tổ chức được phân tích như một phần của một quá trình bình thường và gần như không thể tránh khỏi, bởi vì các bên liên quan có một gánh nặng tâm lý xã hội quan trọng. Xung đột này có thể trở thành một nguồn cơ hội có liên quan cho sự phát triển cá nhân và tổ chức, miễn là nó được quản lý hiệu quả.

Nếu không có giải pháp, điều đó có nghĩa là sự hỗn loạn trong công ty, điều này có thể gây ra hậu quả nghiêm trọng trong công ty. Trong mọi trường hợp không nên bỏ qua một tình huống xung đột, bởi vì nó sẽ làm tăng vấn đề, với hậu quả là ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất của tổ chức.

Đó là lý do tại sao điều quan trọng là xác định nguyên nhân tạo ra nó và những người có liên quan, điều này sẽ cho phép lập kế hoạch cho các chiến lược được tuân theo để đối mặt với nó và giải quyết nó.

Chỉ số

• 1 loại và nguyên nhân của chúng
  • 1.1 Nội bộ
  • 1.2 cá nhân
  • 1.3 Nhóm nội bộ
  • 1.4 Liên nhóm
  • 1.5 Nguyên nhân chung
• 2 giai đoạn chung
  • 2.1 Xung đột tiềm ẩn
  • 2.2 Xuất hiện
  • 2.3 Leo núi
  • 2.4 đình trệ
  • 2.5 Đàm phán
  • 2.6 Nghị quyết
  • 2.7 Hòa giải
• 3 ví dụ
  • 3.1 Giải quyết xung đột
• 4 tài liệu tham khảo

Các loại và nguyên nhân của chúng

Nội tâm

Khi quan điểm rằng người lao động có một tình huống khác với tầm nhìn của công ty. Các yếu tố nguyên nhân có thể đến từ bên trong người liên quan (niềm tin, giá trị, tình huống cá nhân hoặc gia đình) hoặc môi trường.

Công nhân có thể không quan tâm đến một số hoạt động được giao, do trái với tầm nhìn cá nhân của anh ta. Điều này có thể trở thành một vấn đề, vì nó sẽ cho thấy khả năng chống lại một phần của nhóm làm việc.

Liên cá nhân

Chúng xảy ra giữa hai người làm việc trong tổ chức, bởi vì họ có quan điểm khác nhau về cùng một suy nghĩ, mục tiêu hoặc chủ đề.

Nó có thể xảy ra giữa bằng hoặc giữa ông chủ và cấp dưới, có thể liên quan đến những người trong cùng một nhóm hoặc của các nhóm khác nhau.

Chúng phát sinh vì nhiều lý do: khác biệt về tính cách hoặc phong cách, các vấn đề cá nhân hoặc gia đình, cho đến các yếu tố tổ chức như lãnh đạo, quản lý và ngân sách.

Nhóm nội bộ

Chúng xuất hiện trong cùng một nhóm và có thể được tạo bởi nhiều nguyên nhân. Một ví dụ có thể là mối quan hệ hiện có giữa các thành viên cũ và công nhân mới, tạo ra sự khác biệt giữa kỳ vọng của người lao động về cách đối xử và thực tế mà anh ta nhận thấy..

Cũng ảnh hưởng đến các nguyên nhân như giao tiếp kém, cạnh tranh nội bộ, sự khác biệt về giá trị và lợi ích, nguồn lực khan hiếm và xung đột về tính cách.

Liên nhóm

Xuất hiện giữa hai hoặc nhiều nhóm của cùng một tổ chức và có thể được quy cho sự khác biệt về mức độ ưu tiên của mỗi nhóm, quyền truy cập vào các nguồn lực hạn chế, sự kiểm soát mà các nhóm nhất định muốn thực hiện so với các nhóm khác, v.v..

Ở đây một căng thẳng ngang có thể xảy ra do sự cạnh tranh giữa các chức năng; ví dụ: bộ phận bán hàng vs. sản xuất Cũng có thể có căng thẳng dọc do sự cạnh tranh giữa các cấp bậc; ví dụ, quản lý hành chính đối với người đứng đầu văn phòng.

Nguyên nhân chung

Xung đột vai trò

Nó đề cập đến khi một cá nhân có nhiều vai trò trong tổ chức hoặc khi chúng không được xác định rõ. Nếu không rõ ai chịu trách nhiệm cho một nhiệm vụ hoặc dự án, xung đột được tạo ra.

Hành vi hung hăng hoặc thụ động

Loại hành vi này có hại cho nhóm, vì nó có thể tạo ra một môi trường thù địch và hủy bỏ mọi nỗ lực làm việc theo nhóm.

Văn phòng lãng mạn

Những lời buộc tội có lợi có thể phát sinh, đặc biệt nếu đó là mối quan hệ giữa cấp trên và nhân viên của anh ta.

Thiếu tài nguyên

Sự thiếu hụt các nguồn lực như thời gian, tiền bạc và vật liệu có thể thúc đẩy một cuộc xung đột, vì các thành viên của công ty cạnh tranh với nhau để có được chúng.

Giao thoa trong giao tiếp

Khi một nhân viên yêu cầu thông tin từ người khác và điều này không đáp ứng đúng, thông tin không đáng tin cậy sẽ được tạo ra.

Giai đoạn chung

Xung đột tiềm ẩn

Trong giai đoạn này, có những yếu tố có khả năng trở thành tác nhân của một cuộc xung đột.

Mọi người có những ý tưởng, giá trị, tính cách và nhu cầu khác nhau, có thể tạo ra những tình huống mà những người khác không đồng ý. Bản thân điều này không phải là một vấn đề, trừ khi có tranh chấp xảy ra để phơi bày những khác biệt này.

Xuất hiện

Trong giai đoạn này, xung đột bắt đầu được thiết lập, vì các bên liên quan nhận ra rằng họ khác nhau về ý kiến ​​về một chủ đề nhất định, gây ra căng thẳng và bất hòa.

Leo núi

Nếu các bên bị xâm phạm không thể đạt được một giải pháp, xung đột có thể leo thang, gia tăng. Điều này có thể thu hút nhiều người hơn và liên quan đến họ, làm tăng căng thẳng, tạo ra các mặt từ phía này hay phía khác.

Đình trệ

Trong giai đoạn này, cuộc đối đầu đã trở nên mất kiểm soát đến mức không ai trong số những người tham gia sẵn sàng rút lui khỏi vị trí của họ, và mỗi bên đều khẳng định rằng niềm tin của họ là chính xác..

Đàm phán

Tại một thời điểm trong quá trình, một hoặc nhiều người tham gia vào cuộc xung đột nhận ra sự cần thiết phải tìm lối thoát. Trong giai đoạn này, các bên bắt đầu đàm phán và xem xét tìm giải pháp.

Nghị quyết

Sau khi lắng nghe quan điểm của từng người liên quan, đôi khi người tham gia có thể đi đến giải quyết vấn đề họ gặp phải.

Hòa giải

Nếu các bên đạt được giải pháp, cần phải sửa chữa các mối quan hệ có thể bị tổn hại trong cuộc xung đột.

Ví dụ

Marta là một nhà phân tích xuất sắc, làm việc trong lĩnh vực mua hàng của một công ty sản xuất, theo lệnh của người đứng đầu bộ phận đó.

Khi anh bắt đầu làm việc, anh nhận thấy rằng các nhân viên còn lại không tuân theo các quy tắc làm việc, điều này làm anh phiền lòng vì điều đó ngăn cản anh thực hiện công việc hiệu quả..

Thêm vào đó, vợ của chủ sở hữu đã suy nghĩ và can thiệp vào công việc của họ, mặc dù anh ta không làm việc trong công ty. Lúc đầu, cô có mối quan hệ chuyên nghiệp tốt với sếp, nhưng sau đó họ trở nên căng thẳng vì cô phàn nàn về sự can thiệp của chủ sở hữu công ty.

Trong một cuộc họp, Marta không thể kiểm soát bản thân và có một cuộc thảo luận mạnh mẽ với ông chủ của mình; môi trường không thoải mái này đã trở nên ngày càng gay gắt. Cô ấy cảm thấy rằng công việc của mình không được coi trọng hoặc công nhận, vì vậy cô ấy không cảm thấy tự tin rằng cô ấy có thể tiếp tục trong công ty.

Tất cả tình huống này làm cho bạn có một bức tranh mâu thuẫn cả với sếp và với các chủ sở hữu của công ty.

Giải pháp của cuộc xung đột

Trước mâu thuẫn giữa các cá nhân này, chủ sở hữu và người quản lý Nhân sự quyết định can thiệp. Tổ chức các chiến lược tập trung vào lòng tự trọng, sơ đồ của khu vực làm việc, định nghĩa về vai trò và trách nhiệm và giao tiếp quyết đoán.

Marta đang học cách phát triển các hành vi quyết đoán và giao tiếp hiệu quả. Anh ấy cũng đang học cách đặt ra giới hạn.

Trong bộ phận làm việc đã có một sơ đồ tổ chức, trong đó mỗi vị trí với vai trò tương ứng của nó được chỉ định rõ. Các cuộc thảo luận đã giảm đi rõ rệt và môi trường làm việc đã không còn thù địch.

Tài liệu tham khảo

1. Wikipedia (2018). Xung đột tổ chức. Lấy từ: en.wikipedia.org.
2. Thuật ngữ kinh doanh (2018). Xung đột tổ chức. Lấy từ: businessjargons.com.
3. Rễ George N. (2018). Nguyên nhân của xung đột tổ chức. Doanh nghiệp nhỏ - Chron. Lấy từ: smallbusiness. Sync.com.
4. Ruth Mayhew (2018). Các loại xung đột tổ chức. Lấy từ bizfluent.com.
5. Ebrary (2018). Các giai đoạn trong quá trình xung đột (hoặc) xung đột. Lấy từ: ebrary.net.
6. Miranda Brookins (2018). Tám giai đoạn xung đột. Doanh nghiệp nhỏ - Chron. Lấy từ: smallbusiness. Sync.com.